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Accompagner une équipe de direction dans son évolution managériale

J.riviere-propulz — Thu, 23 Apr 2026 10:56:17 +0000

Le point de départ

Une équipe de direction d’un groupe industriel a choisi de travailler sur des points de repères communs concernant les attendus en termes de leadership au sein de son organisation.

Dans un quotidien souvent rythmé par l’opérationnel et les contraintes de production, l’accompagnement proposé en plusieurs étapes réparties dans le temps, a permis au CODIR de s’engager sur un projet structurant pour l’entreprise : poser les premières pierres d’une culture managériale partagée.

Les enjeux

Cette équipe de direction s’est créée il y a 2 ans. Elle s’est focalisée dans un premier temps sur les sujets stratégiques prioritaires pour lancer l’activité. L’équipe a ensuite souhaité entreprendre une nouvelle étape en travaillant sur la vision et les attentes d’un leader dans leur contexte organisationnel :

Clarifier les postures managériales attendues par le CODIR
Décliner les principaux comportements clés qui en découlent avec tous les managers
Poser un cadre de référence clair et partagé
Renforcer la mobilisation et l’engagement des managers pour gagner en efficience

Derrière ces enjeux, il s’agissait de comprendre comment exercer un leadership cohérent, mobilisateur et adapté à leur contexte.

L'approche

L’accompagnement s’est déroulé en plusieurs étapes :

Ouverture d’un espace de réflexion collective

Un premier temps de questionnement collectif et de dialogue sincère autour de la vision partagée du leadership et la manière de les incarner dans sa posture de dirigeant et de manager.

Lors de la 1ère journée, l’équipe a pu cheminer sur :

Un questionnement clé : Quelles postures de leader adopter dans notre contexte actuel et vis-à-vis des enjeux qui sont les nôtres ?
La définition de 8 postures cibles attendues pour les leaders de leur entreprise
Le positionnement des postures identifiées sur les 7 grandes missions d’un manager

Ateliers avec les managers

Plusieurs rencontres, sous forme d’ateliers, ont été ensuite proposées pour approfondir cette première étape et permettre l’appropriation des postures auprès des managers de l’entreprise.

Dans ces ateliers, tous les managers de l’organisation ont été associés pour décliner les postures identifiées en actes managériaux du quotidien et en faire ressortir 3 grands comportements clés par posture. Cela s’est déroulé en 3 étapes :

Deux ateliers avec les managers pour l’appropriation et l’identification des actes managériaux
Un atelier d’approfondissement avec le CODIR
Un atelier de convergence pour se mettre d’accord sur le contenu du référentiel managérial commun

Pour aborder cet accompagnement, nous avons utilisé la métaphore du Parcours du Héros avec comme impulsion un atelier ludique et engageant.

Les facilitateurs ont permis au groupe de vivre une aventure collective alternant temps de réflexion, échanges sur des situations vécues au quotidien et prises de décision collectives.

Finalisation du référentiel managérial

Pour finaliser la démarche nous avons produit, avec le service RH de l’organisation, les livrables suivants :

Charte managériale
Référentiel de compétences managériales sur les 8 postures identifiées

Ainsi que la stratégie de communication interne associée :

Messages clés à communiquer et prises de parole
Animation des ateliers collectifs : présentation et prise en mains des outils

L’impact

À l’issue de cet accompagnement, l’impact est tangible :

Un CODIR et des managers plus alignés
Des repères communs pour un leadership congruent
Une feuille de route définie pour mobiliser et développer les leaders

Une démarche en 3 actes qui redonne du sens et qui a permis d’entreprendre un travail sur le « faire » et sur l’harmonisation des pratiques managériales entre pairs.

Les participants ont apprécié

Les propositions ludiques et engageantes d’animation
La co-animation et les apports croisés des facilitateurs
Le fait de se retrouver ensemble, hors de leur entreprise, dans un contexte favorisant la prise de hauteur

Un CODIR clair sur ses postures, son fonctionnement et ses modes de décision renforce l’engagement des équipes et la capacité à tenir le cap dans la durée.

Vous souhaitez impulser une culture managériale alignée ? Vous souhaitez réfléchir aux postures de leadership dans votre organisation ? Vous souhaitez mettre en place un référentiel commun ?

PROPULZ’UP vous accompagne dans la réflexion, le conseil et la mise en place de démarches durables et impactantes au sein de votre organisation.

Contactez-moi pour en discuter.

Johanna Rivière

Le parcours du héros appliqué aux équipes dirigeantes

J.riviere-propulz — Wed, 11 Feb 2026 13:10:56 +0000

« Sur le papier, mon équipe est parfaite. Dans la réalité, on n’avance pas. »

Cette phrase, vous l’avez sans doute déjà entendue. Au sein d’un CODIR, chaque personne est compétente, engagée, expérimentée. Mais collectivement des désaccords sont présents, les décisions prennent du temps et chacun protège son périmètre plutôt que de construire avec une vision organisationnelle.

L’enjeu se situe souvent dans la dynamique relationnelle.

Le paradoxe des CODIR performants

PropulZ’up accompagne régulièrement des équipes de direction où tout fonctionne en théorie. Pourtant, dans la pratique ça coince : les arbitrages traînent, les tensions restent sous-jacentes et chacun reste dans son silo.

Quels sont les signaux ?

Des réunions interminables où l’on tourne en rond. Des décisions reportées « faute de données ». Des non-dits qui s’accumulent. Et surtout, cette impression diffuse que l’équipe n’est pas à la hauteur de la somme de ses talents.

Le parcours du héros comme chemin de transformation

Le parcours du héros, conceptualisé par l’anthropologue Joseph Campbell dans « Le Héros aux mille visages » (1949), décrit un processus universel de transformation présent dans tous les mythes et cultures. Un héros ordinaire est confronté à une épreuve, traverse des zones d’inconfort, mobilise des ressources insoupçonnées et en ressort transformé.

Appliqué au management, ce parcours devient un chemin de maturation posturale et relationnelle. Le manager devient ce « héros ordinaire » confronté à des tensions réelles – humaines, organisationnelles, stratégiques – et amené à évoluer dans sa manière de décider, de réguler, de coopérer et d’exercer l’autorité.

La Fresque du Management : expérimenter le voyage

La Fresque du Management(*) est un atelier d’intelligence collective gamifié, qui permet aux équipes dirigeantes de prendre conscience des défis d’une évolution de leur posture managériale.

Inspirée de la pédagogie des Fresques existantes (Climat, Diversité, Facteur Humain…), elle s’appuie sur trois piliers complémentaires :

Le voyage du héros de Joseph Campbell, qui structure le parcours initiatique de transformation personnelle et professionnelle.

La courbe en U du changement, issue des travaux d’Otto Scharmer et d’Elisabeth Kübler-Ross, qui modélise les étapes psychologiques du passage d’un état à un autre.

Un référentiel managérial construit à partir des travaux les plus avancés en matière de soft skills et de leadership, synthétisé en 7 catégories comportementales du « manager de demain » :

Porteur de sens : lien entre stratégie et activités, respect des valeurs, prise en compte des enjeux sociétaux.
Chef d’orchestre : traduction des objectifs en actions concrètes, effort de priorisation, adaptation organisationnelle.
Créateur de liens : bien-être des collaborateurs, communication claire, respect de chacun dans sa diversité.
Développeur de talents : responsabilisation, feedback, soutien au développement, reconnaissance.
Animateur d’équipe : cohésion, entraide, co-construction, participation active.
Leader responsable : exemplarité, équité de traitement, recadrage, responsabilité.
Innovateur ouvert : écoute des meilleures pratiques, expérimentation, intégration des idées.

Comment se déroule l'atelier ?

L’équipe traverse les étapes clés du parcours du héros. L’une d’elles consiste à explorer 28 postures managériales et à en sélectionner 8 prioritaires en fonction du contexte de la structure dans laquelle évolue l’équipe. Si l’organisation possède déjà un référentiel managérial, nous pouvons l’intégrer à l’atelier.

Exemple vécu : un CODIR identifie que « tout le monde acquiesce en réunion, mais personne n’applique ensuite« .

À première vue, on pourrait penser à un manque d’engagement. En réalité, après un temps de discussion, les participants ont pris conscience de leur besoin d’avoir un espace temps pour exprimer les désaccords. L’atelier permet ainsi d’identifier les besoins collectifs et les actions à mettre en place court ou moyen terme.

Pourquoi cette approche résonne auprès des CODIR ?

Le management traditionnel atteint ses limites. L’environnement est suffisamment mouvant – mode de travail hybride, aspirations des nouvelles générations, préoccupations sociétales – pour que le management évolue en profondeur.

La Fresque du Management répond aux interrogations que les organisations et les managers eux-mêmes se posent sur l’avenir du management. Elle offre un cadre puissant car elle est à la fois :

Collaborative : l’équipe co-construit sa compréhension des enjeux plutôt que de recevoir un diagnostic externe.

Expérientielle : le parcours se vit à travers le jeu, pas uniquement par la réflexion intellectuelle.

Apprenante : chaque membre repart avec des clés de lecture concrètes sur sa propre posture managériale.

L’objectif : transformer les différences en complémentarités au service de la performance de l’équipe.

Le parcours permet de :

Accueillir les points de vues différents comme des informations précieuses plutôt que comme des freins.
Prendre des décisions collectives notamment sur les postures managériales à incarner ensemble.
Identifier les seuils à franchir pour évoluer vers les 7 catégories comportementales cibles.

C’est également l’occasion pour chaque membre de l’équipe d’identifier où il en est dans son propre développement managérial.

Un changement qui s'inscrit dans la durée

L’approche proposée par la Fresque du management offre un corpus de savoir-faire et de savoir-être à intégrer progressivement dans la pratique quotidienne.

Le changement recherché est systémique, relationnel et durable. Il prend en compte à la fois la sécurité du manager, le bien-être des équipes et la performance collective.

Les apports :

Une conscience partagée des comportements à développer
Un langage commun pour nommer les pratiques managériales
Un cadre de référence commun pour ajuster votre posture dans la durée : revenir au réel quand le discours s’emballe, nommer les tensions quand elles émergent ou encore arbitrer sans écraser.

Cette approche résonne particulièrement dans un contexte où la transformation du modèle sociétal (télétravail, nouvelles générations, enjeux RSE) impose une évolution profonde du management.

Et après la Fresque ?

La Fresque du Management est souvent un point de départ. Elle révèle rapidement les dynamiques collectives, les zones de friction et les opportunités de transformation.

À partir de cette première étape, un accompagnement sur mesure peut se construire : coaching d’équipe pour approfondir les prises de conscience, travail sur les rôles et complémentarités, développement de l’intelligence relationnelle au service de la performance collective.

Dans certains cas nous accompagnons également le service RH à établir des parcours de développement pour les managers, en s’appuyant sur des ressources identifiées dans l’atelier.

Cette approche résonne avec vos enjeux ? Vous souhaitez faire évoluer la dynamique de votre équipe dirigeante ?

PROPULZ’UP vous accompagne dans la réflexion, le conseil et la mise en place de démarches durables et impactantes au sein de votre organisation.

Nous restons à votre écoute !

Johanna Rivière

(*) La fresque du management est un outil créé par le collectif SÂme.

La méthode Belbin : transformer la complémentarité en performance collective – Rencontre avec Bertrand Podevin

J.riviere-propulz — Mon, 01 Dec 2025 15:03:31 +0000

Rencontre avec Bertrand Podevin, consultant en management et RH, coach certifié depuis 2010. Bertrand accompagne les dirigeants, les Codir et les équipes opérationnelles sur les enjeux relationnels, la cohésion et le leadership. Au fil des missions — du conseil en communication à des programmes de transformation organisationnels en cabinet — Bertrand a cherché des outils qui vont au-delà de la catégorisation des personnalités et qui font évoluer les dynamiques d’équipe. Bertrand Podevin est aujourd’hui le président de Belbin France.

La découverte de Belbin

« Ma première immersion dans Belbin a eu lieu lors d’un accompagnement managérial : un programme de séminaires pour plusieurs centaines de managers, organisé en sessions hebdomadaires. C’est dans ce contexte, au contact de participants très marqués par des postures « managériales classiques », que j’ai vu pour la première fois la puissance du langage des rôles comportementaux.

Rapidement, j’ai cherché à me former. Depuis 2013–2014, Belbin accompagne mes interventions tant en coaching individuel qu’en coaching d’équipe et en programmes Learning & Development. Et en 2022, j’ai participé à la relance et à la refonte de la formation Belbin pour la France : une expérience qui m’a confirmé l’importance stratégique et opérationnelle de cet outil.

Belbin : ce qui est différent des autres approches

Quand on parle d’outils de diagnostic, le marché est vaste : MBTI, DISC, CliftonStrengths, Hogan, Process Communication… Ces approches sont pertinentes pour la connaissance de soi, mais Belbin se distingue sur trois points essentiels :

Un focus comportemental et collectif, pas seulement psychométrique

La méthode ne s’arrête pas à des traits ou des préférences déclaratives. Elle observe les comportements utiles à la performance d’équipe.

Un dispositif 360° réellement opérationnel

Belbin intègre systématiquement la perception des pairs (les « observateurs ») pour réduire le biais de désirabilité sociale. En confrontant l’auto-perception à ce que les autres vivent réellement, on obtient une vision plus fidèle des contributions effectives de chacun.

Une matrice simple et actionnable : neuf rôles complémentaires

Après des années de recherche empirique, Meredith Belbin identifie neuf rôles comportementaux (trois liés à l’action, trois à la relation, trois à la réflexion). L’enjeu n’est pas d’être parfait, mais de constituer une équipe où ces rôles sont distribués et activables au bon moment.

Concrètement : là où un test classique peut vous dire « vous êtes X », Belbin vous dit « quand vous êtes en équipe, vous contribuez à… ; et pour que l’équipe performe, il faut que ces façons d’agir soient présentes et synchronisées ». C’est un passage du diagnostic individuel à la dynamique collective.

Les neuf rôles : la clé pour orchestrer la performance

Meredith Belbin part du principe que : « Tout le monde doit pouvoir monter sur scène, mais pas au même moment ».

Autrement dit, la performance vient moins de la compétence individuelle que de la capacité à faire émerger la bonne contribution au bon moment.

Parmi ces rôles, le coordinateur joue le rôle de chef d’orchestre : il sait à quel moment faire intervenir telle personne, quand modérer certaines contributions et quand arbitrer. Lorsqu’une équipe comprend et accepte cette logique, les silos fonctionnels se dissolvent au profit d’une cohérence comportementale qui fait gagner en efficacité le collectif. Au niveau individuel, cela apporte plus de conscience de ses façons d’agir et donne plus de sens à ses propres contributions.

Ce que cela change sur le terrain

Ce point est souvent méconnu : les contributions les plus utiles, par exemple en réunion, ne viennent pas toujours de la personne « responsable » du sujet.

Belbin met précisément en lumière ces mécanismes. La valeur d’une équipe ne repose pas uniquement sur les rôles fonctionnels, mais sur la manière dont chacun agit en situation.

Pour vous donner un exemple, j’ai accompagné une DRH dans l’industrie aéronautique. Elle héritait d’une équipe fragilisée par plusieurs directions successives. Après une démarche Belbin (débriefs individuels, restitution d’équipe, ateliers de mise en pratique), des collaborateurs jusque-là « invisibles » ont commencé à s’exprimer dans les réunions. Le résultat était flagrant, les réunions sont devenues plus constructives, les prises de parole avaient de l’intention et l’engagement était en hausse.

On comprend pourquoi : chaque collaborateur avait identifié sa vraie place, son rôle comportemental. Cela a permis de redonner une place à chacun, au-delà de son poste et de sa fonction.

Un format d'intervention pragmatique

Concrètement, comment se passe une intervention ? Voici mon approche, bien sûr adaptable selon l’entreprise et le besoin :

Passation des questionnaires individuels (en ligne, 15 minutes environ).
Débrief individuel approfondi (1h30) : moment de coaching pour repérer le « vrai self » / « faux self », comprendre les forces, les risques de sur-adaptation et les leviers de développement.
Restitution d’équipe (une journée) : présentation du rapport collectif, identification des trous et des surpondérations de rôles dans l’équipe, priorisation des sujets transverses.
Ateliers de co-construction : définition des « moments » où chaque personne, selon son rôle préféré, peut « monter sur scène » dans les situations clés de l’équipe ou dans les différentes phases d’un projet.
Suivi (3 mois et +) : points d’étape, supervision, accompagnement RH pour les questions de recrutement et de mobilité interne.

D’autres rapports peuvent également compléter cette démarche sur le collectif, comme des rapports relationnels entre deux personnes ou encore des rapports « d’exigence professionnelle » (pour pondérer le profil des rôles attendu lors d’un recrutement).

Pour quels enjeux Belbin est-il le plus pertinent ?

Au-delà de l’outil, les rôles en équipe deviennent impactant lorsqu’ils s’appliquent à des contextes où les interactions humaines sont décisives. On le retrouve notamment dans :

la cohésion d’équipe et la performance des CODIR,
les projets transverses nécessitant des compétences hétérogènes,
les programmes de développement des managers,
les enjeux de recrutement et de mobilité interne,
les transformations organisationnelles pour lesquels la coopération est essentielle.

En somme, la méthode Belbin est pertinente partout où il y a un enjeu relationnel et collectif.

L’impact de Belbin sur les organisations

Lorsqu’elle est déployée correctement, la méthode a un impact réel. Au fil des interventions, j’ai constaté :

une baisse significative des situations de sur-adaptation, donc une performance plus stable dans le temps ;
une intégration plus fluide des nouveaux entrants dans l’équipe, grâce à des recrutements croisant compétences métier et complémentarité comportementale ;
une évolution du leadership vers plus d’agilité, de distribution des responsabilités et de discernement dans les moments clés.

Bien sûr, ces transformations ne se font pas du jour au lendemain, mais elles s’installent progressivement.

Pour obtenir ces résultats, il est important de structurer le déploiement de la méthode. Trois recommandations me semblent particulièrement utiles :

Commencez par une équipe pilote (CODIR, comité projet) pour démontrer l’impact avant de déployer à grande échelle.
Associez RH et managers opérationnels dès le début de la démarche : Belbin est une opportunité pour le recrutement, la mobilité et le développement.
Préparez des étapes de mise en œuvre simples et mesurables (débriefs individuels, journée d’équipe, supervision en situation réelle, suivi à 3 mois). »

Le mot de la fin

« Belbin, c’est une manière de regarder les équipes autrement, de redonner à chacun la place où il peut réellement contribuer. »

Merci à Bertrand Podevin pour la richesse de cet échange.

Propos recueillis par Sophie Lagaude.

PROPULZ’UP vous accompagne dans la réflexion, le conseil et la mise en place de démarches durables et impactantes sein de votre organisation.

Nous restons à votre écoute !

Johanna Rivière.

« Poser les bonnes questions, c’est déjà changer le monde » – Rencontre avec Catherine Fabri

J.riviere-propulz — Thu, 10 Apr 2025 12:11:52 +0000

Experte en intelligence relationnelle, coach professionnelle certifiée et superviseure , Catherine Fabri est une référence dans l’intégration du questionnement en entreprise. Auteure du livre « L’Art du questionnement en entreprise » paru en 2021 aux éditions Mardaga, elle explore comment le management peut évoluer vers plus d’écoute, d’intuition et de transformation en profondeur.

Catherine, raconte-moi ton parcours ?

Je suis née en Belgique, où j’ai d’abord étudié la psychologie avant de bifurquer vers le marketing. Après l’obtention de mon diplôme, je suis partie en France, en Alsace, où j’ai passé 20 ans en entreprise, notamment dans l’industrie textile et la presse gratuite. Dans ces secteurs en pleine transformation, j’ai occupé des postes de management où j’ai rapidement compris une chose essentielle :

« Dans ces environnements en transformation, le management descendant ne fonctionnait plus. J’étais manager de proximité, entre la direction et les collaborateurs, entre le marteau et l’enclume.»

Il a fallu que je trouve une approche managériale différente, puisque dire quoi faire aux gens, ça ne marche tout simplement pas. C’est ainsi que j’ai commencé à intégrer le questionnement dans mon mode de management.

Un jour, j’ai reçu un email sur le coaching, et j’ai ressenti un véritable alignement des planètes : c’était la rencontre parfaite entre ma formation en psychologie, mon expérience en marketing et mon vécu en entreprise. Nous sommes en 2010. Je décide de me former au coaching, avant d’ouvrir mon cabinet.

« Il fallait que je motive mes équipes, sauf qu’aujourd’hui, je sais qu’on ne motive pas les gens, on crée les conditions de leur motivation. »

Qu’est-ce qui t’a amenée à écrire sur l’art du questionnement ?

J’ai eu la chance de rencontrer des personnes qui, à certains moments clés de ma vie, m’ont posé des questions si puissantes qu’il y a eu un « avant » et un « après ».

« Une bonne question, c’est comme une allumette : elle peut éclairer d’un coup une situation qui semblait obscure. »

Petit à petit, j’ai commencé à lister ces questions, mais je ne les utilisais jamais telles quelles en coaching. Je me suis donc interrogée : comment poser des questions pertinentes de manière autonome ? C’est ainsi que j’ai approfondi mes recherches. J’ai beaucoup lu et je me suis formée aux États-Unis à la MIT Sloan School of Management et au Québec, auprès d’experts comme Marilee Adams.

« Être un bon manager, ce n’est pas avoir toutes les réponses, c’est savoir poser les bonnes questions »

Mon objectif était d’intégrer le questionnement réflexif au management pour aider les managers à arrêter de donner des réponses et des solutions toutes faites pour, à la place, amener leurs collaborateurs à être plus autonomes et responsables.

Tu décris ton rôle comme étant celui d’un «catalyseur de solutions». Peux-tu m’en dire plus ?

« Je ne donne pas de solutions, j’aide les autres à accoucher des leurs. »

J’aime dire que mon rôle est d’amener mes clients à faire un pas de côté, à changer de regard sur les choses. Je ne donne pas de solutions, mais je pose les bonnes questions pour qu’elles émergent d’elles-mêmes. Mon approche s’appuie sur la co-création d’un cadre contenant et sécurisant qui permet ensuite à mes clients d’oser se laisser questionner et se poser des questions. C’est un pré-requis indispensable.

En entreprise, le changement et la transformation génèrent souvent des résistances. En tant que coach et superviseure, j’accompagne ces résistances pour permettre aux individus et aux équipes de trouver leurs propres réponses.

« Mon job, c’est de ralentir pour permettre à mes clients de ralentir. Si je vais au même rythme effréné qu’eux, on plonge tous les deux. »

À qui s’adressent tes accompagnements et quelles problématiques rencontres-tu le plus souvent ?

Mes clients sont très variés, tant en termes de secteurs d’activité que de profils. J’accompagne des dirigeants, managers et leurs équipes dans l’industrie, les services, le BTP, l’agroalimentaire, les agences d’intérim, etc.

En individuel, j’interviens sur la prise de poste, le développement du leadership et l’accompagnement au changement.

En collectif, c’est souvent sur la cohésion d’équipe, la levée des tensions et la gestion des conflits.

Depuis le Covid, j’observe une demande croissante pour des accompagnements plus profonds. La transformation des entreprises crée des tensions, notamment entre les anciens collaborateurs et les nouveaux arrivants.

« Il y a ceux qui ont 40 ans d’ancienneté et qui résistent au changement, et ceux qui arrivent avec de nouvelles méthodes et qui ne comprennent pas la réticence. Mon rôle, c’est de recréer du liant. »

Tu évoques l’importance du temps et la difficulté de l’adaptabilité aujourd’hui. Quels sont les grands enjeux du management selon toi ?

L’un des plus grands enjeux est la gestion du temps et du flux incessant d’informations et de changements.

« On est pris dans une centrifugeuse, et parfois j’ai l’impression que le courant s’accélère. Je rame à contre-courant, mais parfois l’envie de lâcher les rames est bien présente. »

Dans mon livre L’Art du questionnement en entreprise, je parle de cinq enjeux clés :

Créer un climat de confiance propice à la renaissance, l’ouverture est un choix.
Accompagner le changement.
Redonner sa juste place aux émotions : Nous sommes des êtres humains, pas des ‘faire humains’. Il faut accepter la peur, l’incertitude et la colère comme des éléments normaux en entreprise.
Mieux travailler ensemble : Un manager qui écoute vraiment ses équipes ne passe plus son temps à éteindre des incendies.
Mieux se connaître et développer son adaptabilité.

Parle-nous de la posture du manager.

Pour moi, tout repose sur une question essentielle : « Suis-je dans l’ouverture ou dans la fermeture ? »
Un manager doit être conscient qu’il a la responsabilité d’entraîner son équipe soit dans une spirale positive, soit dans une spirale négative. Dès qu’on bascule dans la peur, la colère ou la tristesse, on se ferme, on perd en créativité et en capacité d’innovation.

À l’inverse, lorsqu’on est connecté à la joie et au plaisir, tout devient plus fluide. Et ce n’est pas un détail : un manager performant est un manager qui a travaillé sur lui-même et qui assume son rôle sans crispation.

Quels sont tes prochains projets ?

Cette année, j’ai un projet qui me tient particulièrement à cœur ! Après une expérience transformatrice dans le désert, j’ai décidé de proposer une immersion en Mauritanie en novembre 2025. L’objectif est de se reconnecter à son essentiel et de travailler sur la réconciliation du masculin et du féminin, aussi bien en nous-mêmes que dans nos interactions professionnelles et personnelles.

« Comment les managers peuvent-ils réintégrer leur part de vulnérabilité sans perdre leur leadership ? »

La vulnérabilité fait partie intégrante du leadership. Le leader a conscience de ses limites, de ses fragilités. Sa pleine puissance vient de l’équilibre entre sa force et sa vulnérabilité. A la rentrée, nous accompagnerons un groupe dans cette exploration, dans un cadre inspirant et hors du temps, le désert, pour permettre à chacun de se reconnecter à soi et d’incarner pleinement sa posture de leader. Je serai accompagnée d’un «photographe de l’être et de l’invisible» qui captera l’expérience pour mieux l’ancrer.

« Parfois, c’est en se retirant du bruit du monde que l’on trouve les réponses essentielles. »

Le mot de la fin

L’art du questionnement, tel que l’enseigne Catherine Fabri, est bien plus qu’un outil de management : « C’est un état d’esprit, un art de vivre. »

À travers ses accompagnements, Catherine invite chacun à ralentir, à interroger ses certitudes et à cultiver une ouverture d’esprit essentielle dans un monde en perpétuelle évolution.

Merci Catherine Fabri pour ce temps d’échanges.

Propos recueillis par Sophie Lagaude.

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Nous restons à votre écoute !

Johanna Rivière.

Les compétences psychosociales : levier de réussite collective pour les organisations

J.riviere-propulz — Thu, 06 Jun 2024 15:17:01 +0000

Dans un monde de plus en plus complexe, où les modes de travail et l’usage des technologies évoluent constamment, le mieux-vivre ensemble devient une préoccupation commune. Nous en avons la conviction : les relations et la collaboration sont au cœur de la performance organisationnelle de l’entreprise.
Pour que le collectif en entreprise prospère, et que les dynamiques interpersonnelles soient harmonieuses, il est primordial de développer et de valoriser les compétences relationnelles à tous les niveaux des organisations. A la clé, une communication efficace, une coopération réussie et la création d’un environnement de travail positif. Ces éléments, en retour, apportent de nombreux avantages en termes d’engagement et de productivité pour l’entreprise.

Les compétences psychosociales, qu’est-ce que c’est ?

Les compétences relationnelles renvoient au savoir-être au travail, complément indispensable au savoir-faire et aux compétences techniques. L’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) soutient depuis longtemps le développement de ces compétences dites psychosociales.

Elles se définissent comme :

“la capacité d’une personne à répondre avec efficacité aux exigences et aux épreuves de la vie quotidienne. C’est l’aptitude d’une personne à maintenir un état de bien-être mental, en adoptant un comportement approprié et positif à l’occasion des relations entretenues avec les autres, sa propre culture et son environnement.”

Les compétences dites psychosociales se concentrent autour de trois types de capacités :

Les capacités sociales : concernent la relation avec les autres et la capacité à communiquer.
Les capacités affectives : touchent aux émotions, à notre vécu, et à notre manière de voir les choses.
Les capacités cognitives : ont trait aux connaissances et aux processus mentaux.

Comment développer les compétences psychosociales ?

Nous ne sommes pas tous égaux dans l’acquisition de ces compétences. Il ne s’agit pas d’établir une liste d’aptitudes à maîtriser parfaitement, mais plutôt de connaître et d’identifier ses forces et points d’amélioration, ainsi que ceux de nos équipes et partenaires.

En entreprise, les CPS sont indispensables pour créer un environnement de travail épanouissant.

Parmi ces compétences, on peut citer :

La compréhension et la gestion des émotions : favorise des interactions harmonieuses et une résolution constructive des conflits.
La communication assertive : assure une transmission claire des informations et renforce la collaboration et la cohésion d’équipe.
L’empathie : favorise un climat de confiance et de compréhension mutuelle, améliorant ainsi l’engagement et la satisfaction des équipes.
La gestion du stress : aide à maintenir les performances et le bien-être, face aux pressions et aux défis quotidiens.

Les CPS, une réelle valeur ajoutée pour l’entreprise

Ces compétences peuvent être travaillées sur 3 dimensions :

Au niveau individuel : amélioration du bien-être individuel et de l’épanouissement dans son environnement de travail.
Au niveau collectif : soutien le développement des capacités de coopération des équipes et renforce des relations positives et durables.
Au niveau managérial : développement d’une culture managériale responsabilisante et permettant à vos managers de devenir facilitateur/coach pour leurs équipes.

Concrètement

Adopter une approche axée sur les compétences psychosociales nécessite une planification et une mise en œuvre structurées. Dès le départ, nous vous conseillons de définir clairement les intentions du projet, d’établir les objectifs et de concevoir un plan d’action structuré et cohérent. De plus, il est préférable de constituer une équipe projet composée de collaborateurs et de managers intéressés par ce sujet, afin d’optimiser les retombées positives et l’adhésion des collaborateurs lors de la mise en œuvre des solutions.

En intégrant une démarche sur les trois niveaux mentionnés ci-dessus, vous pourrez non seulement améliorer l’épanouissement de vos collaborateurs, mais aussi renforcer leur performance et l’engagement collectif.

Les CPS, un pilier essentiel pour le bien-être et la cohésion

Dans le contexte professionnel actuel et à venir, les compétences psychosociales (CPS) sont la base d’un environnement de travail sain, où le bien-être individuel contribue à la performance collective. Elles offrent une protection efficace contre les risques psychosociaux. Elles permettent aux collaborateurs de mieux gérer leurs émotions, de communiquer efficacement, de résoudre les conflits, et de collaborer harmonieusement avec les autres. La reconnaissance de cette dimension émotionnelle et relationnelle dans le management est également une attente forte des collaborateurs.

L’engagement de l’entreprise, un facteur différenciant

Nous sommes convaincus qu’à l’avenir, l’engagement de l’entreprise envers le bien-être de ses salariés sera un facteur différenciant en terme de marque employeur. La valorisation des compétences psychosociales (CPS) est un réel moyen de préserver la santé mentale des collaborateurs, et un levier efficace pour renforcer leur capacité à affronter les défis du quotidien professionnel.

Si vous travaillez dans une organisation qui valorise les CPS comme essentielles dans le monde du travail, nous pouvons vous accompagner sur la réflexion et la mise en place de parcours d’apprentissages innovants. Nos actions de développement des compétences permettent à vos collaborateurs et managers d’agir plus sereinement face aux situations et défis rencontrés dans leur quotidien professionnel.

PROPULZ’UP vous accompagne dans la réflexion, le conseil et la mise en place de démarches durables et impactantes sein de votre organisation.

Nous restons à votre écoute !

Johanna Rivière, Consultante RH et Caroline Schuster, psychologue.

Sources :

Santé Publique France : https://www.santepubliquefrance.fr/competences-psychosociales-cps
Focus Santé n°4 – Compétences psychosociales des adultes et promotion de la santé, juin 2016.
https://www.officiel-prevention.com/dossier/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/la-prevention-des-risques-professionnels-par-les-competences-psychosociales-individuelles-cps

Les proches aidants en entreprise : un statut en devenir

J.riviere-propulz — Sun, 01 Oct 2023 15:06:23 +0000

Le 6 octobre marque chaque année la Journée des Aidants. Souvent invisibles, ils assurent pourtant un lien social indispensable pour les personnes malades, porteuses d’un handicap ou âgées, qu’ils accompagnent. Certains d’entre eux cumulent cette responsabilité avec une activité professionnelle. Or, pour différentes raisons, la majorité des aidants n’informe pas son entourage professionnel, qu’il s’agisse de l’employeur ou des collègues. La sensibilisation prend alors tout son sens, d’autant plus que des solutions existent.

Le proche aidant

Un aidant – ou proche aidant – est une personne qui assume la responsabilité de prendre soin d’un membre de sa famille, d’un ami ou d’un proche atteint d’une maladie, d’un handicap ou de troubles mentaux. Cette assistance peut être nécessaire à différents niveaux, allant de l’aide quotidienne pour les tâches domestiques à des soins médicaux…

Une réalité difficile à appréhender

En France, 11 millions de personnes seraient concernées – leur nombre exact étant difficile à estimer : en effet, il s’agit rarement d’un sujet abordé spontanément ou d’un état revendiqué. De plus, de nombreux mineurs prennent soin d’un proche parent, ils n’apparaissent dans aucune statistique.

54 % des aidants ne se reconnaissent pas comme tels. La raison ? Prendre soin d’un proche malade ou handicapé leur apparaît comme « naturel », « dans l’ordre des choses ».

Être aidant : un facteur de vulnérabilité

Même s’il considère son rôle comme allant de soi, l’aidant vit une réalité difficile avec des impacts négatifs notamment :

sur ses sorties et loisirs (31%),
sur la qualité de son sommeil (27%)
sur sa santé et sa forme physique (26%)

Leur nombre ne cesse d’augmenter : 1 français sur 6 en 2020, ils seront 1 sur 4 en 2030 !

Une loi pour « aider les aidants »

A plusieurs égards la situation d’aidant est particulière. Entrée en vigueur le 1^er janvier 2016, l’ASV (loi relative à l’adaptation de la société au vieillissement) ouvre la voie à la reconnaissance d’un statut pour les aidants qui se définit comme suit : « Est considéré comme un aidant familial, le conjoint, le concubin, la personne avec laquelle le bénéficiaire a conclu un pacte civil de solidarité, l’ascendant, le descendant ou le collatéral jusqu’au quatrième degré du bénéficiaire, ou l’ascendant, le descendant ou le collatéral jusqu’au quatrième degré de l’autre membre du couple qui apporte l’aide humaine et qui n’est pas salarié pour cette aide ».

« La loi relative à l’adaptation de la société au vieillissement prévoit un budget de 700 millions d’euros par an pour l’accompagnement de l’autonomie des personnes âgées. La loi réforme et revalorise l’APA, c’est-à-dire l’allocation personnalisée d’autonomie, en augmentant le nombre d’heures d’aide à domicile par exemple, reconnait le rôle des proches aidants et crée un droit au répit pour les aidants ».

Pour autant, 2 aidants sur 5 n’ont pas du tout entendu parler de la reconnaissance juridique de leur statut d’aidant.

Cette loi instaure entre autres :

le droit au répit : solutions d’accueil temporaires pour la personne aidée, structures accueillant le binôme aidant-aidé ;
le congé de proche aidant, indemnisé ;
le droit à la formation (les bons gestes et réflexes pour mieux accompagner son proche) ;
le droit à une rémunération: la possibilité pour l’aidant d’obtenir de statut de salarié à certaines conditions.

La problématique des aidants en entreprise

Sur les 11 millions d’aidants français, 1 sur 4 consacre 20 h hebdomadaires et parfois plus à son proche : un véritable emploi à mi-temps ! Et ce alors que 6 millions de personnes cumulent cette responsabilité avec un emploi.

Dans 97%[1] des cas, l’aidant est conduit à gérer des situations personnelles sur ses heures de travail. Et à l’inverse, le temps de travail impacte nécessairement le temps accordé à la personne aidée.

Avec l’impulsion de l’ASV, la sensibilisation croissante à la situation des aidants (dont la journée annuelle du 6 octobre), les entreprises sont de plus en plus nombreuses à mettre en place des dispositifs d’accompagnement de leurs salariés aidants.

Mais 7 ans après l’entrée en vigueur de cette loi, il reste encore un long chemin à parcourir.

Entreprise et aidant : la communication est perfectible

Pour que l’entreprise puisse soutenir ses salariés aidants, encore faut-il qu’elle connaisse leur situation…. Et que ces derniers soient informés de l’existence de dispositifs en leur faveur. Là aussi, il reste un long chemin à parcourir :

Seul 1 aidant sur 5 informe son entourage professionnel de sa situation. Pourquoi ? par pudeur, ou par peur d’être pénalisé dans son évolution professionnelle, par crainte du regard des autres ;
De son côté, l’entourage professionnel craint souvent d’être intrusif face à une situation qui relève de la sphère personnelle ;
66 % des aidants en poste n’ont pas entendu parler d’un dispositif pour les aidants dans leur entreprise (sondage OpinionWay pour Humanis).

Les aidants en entreprise : contraintes et risques spécifiques

La situation de l’aidant en entreprise est particulière : en pratique, elle peut ressembler au cumul de deux activités, dont l’une revêt un caractère émotionnel particulièrement fort.

La gestion de 2 vies

Chacune des deux parties – l’entreprise et l’aidant – doivent prendre en compte la gestion de ces 2 « vies » professionnelles.

les aidants doivent parfois s’absenter subitement pour rester auprès de leur proche suite à une situation imprévue (épisode aigu de la maladie, accident, chute…).
Il peut arriver aussi qu’ils ne puissent se conformer strictement aux horaires de l’entreprise.

Ces situations exigent de la flexibilité de la part de l’employeur (déroger à certaines règles par exemple le préavis pour poser des congés) et des collègues pour gérer son absence, ou rebondir via du télétravail, ou encore accorder des horaires aménagés.

L’aidant peut être pénalisé financièrement, par exemple s’il doit s’absenter en ayant épuisé son quota de congés payés et RTT ou si sa situation le contraint à travailler à temps partiel.

En termes de carrière, l’impact n’est pas neutre puisque 37% des aidants estiment que leur évolution professionnelle est ralentie par leur situation personnelle.

Enfin, du fait de l’investissement physique et mental nécessaire, l’aidant présente davantage de risques, par rapport à un autre salarié, de développer de l’épuisement, un burnout et une dépression. Il cumule en effet la charge de son proche, son poste dans l’entreprise, et parfois les difficultés financières liées à un revenu diminué.

Que peut faire l’entreprise pour ses aidants proches ?

Dès lors il est difficile d’imaginer une compartimentation étanche entre la vie en entreprise et la vie d’aidant proche : elles s’impactent mutuellement. Mais alors comment prendre en compte les lourdes obligations des salariés aidants ?

Les entreprises ont un rôle important à jouer pour les soutenir et les inclure dans le monde professionnel. Voici quelques leviers qui peuvent utilement être actionnés :

La politique de congés de l’entreprise au travers de la mise en place d’une politique de congés flexible pour les proches aidants, que ces périodes soient ou non rémunérées. Un assouplissement au niveau des dates de congés et de leur programmation peut aussi apporter un allègement de la charge mentale du proche aidant…
Les horaires et l’accord télétravail dans l’entreprise : donner la possibilité d’adapter l’emploi du temps afin de répondre aux besoins de leur proche tout en maintenant leur productivité. Il s’agit là de proposer davantage de télétravail par exemple, ou de déroger aux horaires obligatoires de l’entreprise.
Un soutien émotionnel : il peut se traduire sous forme de programmes d’aide aux employés, de mise à disposition de conseillers ou l’organisation de groupes de soutien.
La sensibilisation : aborder et expliquer la notion de proche aidant, à laquelle tous ne sont pas familiers, en sensibilisant les managers et employés à la réalité de ce rôle, pour créer un environnement de travail plus compréhensif. La diffusion anonymisée si nécessaire, de témoignages peut se révéler très pédagogique ;
Des actions de formation sur la gestion du stress et des priorités pour aider les aidants à équilibrer leurs responsabilités professionnelles et familiales.

Or, il arrive fréquemment que les aidants gèrent seuls une détresse à la fois émotionnelle et physique. Et ce n’est que lorsqu’ils sont à bout, que la situation a fini par leur échapper, qu’ils l’évoquent.

Sur ce point, le manager de proximité peut avoir un rôle décisif, en détectant des signaux avant que la situation ne se détériore. Des absences répétées chez un salarié habituellement motivé, des signes de grande fatigue chronique, peuvent par exemple alerter.

Du côté des mutuelles

Les mutuelles ont aussi un rôle à jouer, en travaillant main dans la main avec les entreprises d’une part et les aidants d’autre part.

Elles peuvent notamment s’investir sur plusieurs fronts :

Accompagner les aidants sur la connaissance de leurs droits, les ressources disponibles et les services de soutien ;
Informer sur les politiques de l’entreprise en matière de soutien et sur la manière dont les aidants peuvent les utiliser ;
Mettre en place des programmes de soutien aux aidants : conseils, soutien psychologique, formation ;
Proposer des ressources en ligne : plateformes, groupes de soutien et assistance téléphonique ;
Accompagner les entreprises pour qu’elles développent des politiques favorables aux aidants : horaires de travail flexibles, télétravail ou congés spécifiques pour les aidants ;
Sensibiliser les employeurs aux défis quotidiens des aidants ;
Organiser des programmes de promotion de la santé pour les aidants et les encourager à prendre soin d’eux-mêmes pour éviter l’épuisement ;
Proposer des services d’assurance adaptés ;
Travailler avec les entreprises et les organisations de la société civile pour plaider en faveur de politiques gouvernementales qui soutiennent les aidants (crédits d’impôt, congés rémunérés pour les aidants…) ;
Conduire des enquêtes et recherches pour mieux comprendre les besoins spécifiques des aidants et utiliser ces données pour orienter les politiques de soutien aux aidants et les offres de services.

Pour conclure sur les aidants en entreprise

La contribution sociétale des aidants proches est essentielle à de nombreux niveaux de notre société. Elle reste encore souvent sous-estimée.

Ces hommes et ces femmes offrent un soutien essentiel aux personnes vulnérables, qu’il s’agisse de membres de leur famille, d’amis ou de proches. Leur dévouement quotidien va bien au-delà de simples tâches de soins physiques, car ils apportent également un soutien émotionnel et moral indispensable. Les proches aidants jouent un rôle majeur dans la préservation de la dignité et de la qualité de vie des personnes dépendantes, tout en permettant à ces dernières de rester dans leur environnement familial, ce qui est bénéfique pour leur bien-être psychologique.

Sur un autre plan, les proches aidants fournissent une grande partie des soins nécessaires de manière bénévole, allégeant ainsi la charge pour le système de santé (établissement et Sécurité Sociale).

Reconnaître leur contribution sociétale et leur fournir un soutien adéquat est non seulement une question de justice sociale mais c’est aussi une nécessité pour garantir une société plus inclusive et solidaire.

Les entreprises ont la responsabilité de reconnaître les besoins des aidants et de mettre en place des politiques RH et des programmes de soutien pour les aider à équilibrer leurs responsabilités professionnelles et familiales tout en préservant leur santé mentale.

Nous sommes là au cœur du management des diversités. Il est nécessaire aujourd’hui, dans toute organisation, d’ouvrir, par l’inclusion, de nouvelles perspectives en terme de performance à la fois humaine et managériale.

Si vous souhaitez être accompagné pour développer le management des diversités et obtenir une meilleure inclusion des aidants dans votre entreprise, contactez-nous.

[1] [2] Infographie Impact de la charge mentale sur la vie professionnelle, YoopiesAtWork, https://yoopies.fr/presse/etude-yoopies-salaries-aidants, 2019

Pour aller plus loin sur ce sujet :

Management : du contrôle à l’autonomisation pour la performance

J.riviere-propulz — Sat, 16 Sep 2023 09:56:17 +0000

Avec les évolutions récentes et rapides dans les organisations (digitalisation progressive, impacts de la crise sanitaire), le management est au centre de nombreuses réflexions.
A un modèle traditionnel axé sur le contrôle et la gestion, succèdent des approches qui valorisent l’expression des potentiels individuels et collectifs au sein des équipes et prennent de plus en plus en compte le bien-être et la santé mentale.
Ainsi, jadis centré sur le relevé de compteur et le contrôle, le rôle du manager s’oriente aujourd’hui vers celui d’un catalyseur de performance. Un rôle qui n’est pas inné pour les managers actuels, et peut remettre en question de leurs pratiques.

Un changement profond : de la Gestion au Leadership

Traditionnellement, le rôle du manager revenait à transmettre les directives du haut de la hiérarchie vers les collaborateurs, à surveiller et à contrôler leurs performances. Longtemps utilisés comme principaux outils de management, les tableaux de bord, ont valu à certains le sobriquet peu flatteur de « manager Excel ». Cette approche standardisée prenait très peu en compte le potentiel humain et créatif des membres de l’équipe.

Depuis quelques années, une posture différente, basée sur d’autres leviers et sur des valeurs nouvelles émerge. La possibilité d’automatiser certaines tâches répétitives et à faible valeur ajoutée, de travailler en mode collaboratif malgré la distance, la survenue d’une pandémie ont considérablement changé les organisations et les individus. Plus les relations entre individus passent par des plateformes digitales, plus il devient nécessaire de se regrouper autour de personnalités inspirantes, de valeurs communes et de sens.

En parallèle, les pénuries croissantes dans les recrutements ont profondément changé le rapport des forces en présence et posé très vite la question de la fidélisation et de l’engagement des collaborateurs, incontournables moteurs de la performance des équipes.

Pour le manager d’aujourd’hui, la posture de leader devient alors évidente.

La seule gestion quantitative de l’activité entre les hommes ne suffit plus !

Le leader c’est celui qui a aussi pour rôle d’inspirer, qui guide le parcours de ses collaborateurs, qui libère les potentiels et l’énergie (ou performance) de son équipe.

Où l’on parle de Confiance

La crise sanitaire a donc mis à mal une partie des fonctions « contrôlantes ». Durant le confinement, de nombreux salariés se sont retrouvés à la maison, hors du champ de vision de leurs collègues et de leurs managers pour qui la confiance devenait la seule option.

Ce faisant, elle s’inscrit comme l’un des piliers essentiels de la nouvelle approche du management.

Les managers qui accordent leur confiance à leur équipe créent un environnement où les employés se sentent valorisés et responsables.

Cette confiance permet aux collaborateurs de prendre des initiatives, d’expérimenter de nouvelles idées et d’apprendre de leurs erreurs sans craindre des conséquences négatives.
En favorisant un climat de confiance, le manager facilite la collaboration et la créativité au sein de l’équipe.

Mais cette confiance ne s’entend pas à sens unique : celle des employés envers leur manager est tout aussi essentielle. Gallup révèle dans un rapport récent que seules 21% des personnes interrogées affirment leur confiance envers le management de leur organisation : un score plus faible que durant la crise sanitaire.

Vous avez dit Collaboration ?

La confiance est essentielle entre les membres de l’équipe. Elle est indispensable à la collaboration. Et sur ce point, la biologie nous montre le chemin. « la compétition entre les plantes ou les animaux domestiqués peut avoir un impact négatif considérable sur le rendement d’un peuplement ou d’une exploitation agricole » nous dit le biologiste évolutionniste William Miur. A l’heure où l’engagement des salariés fait l’objet d’une véritable quête, le fonctionnement par l’intelligence collective s’impose.

Personne ne possède à lui seul toutes les connaissances nécessaires pour réussir. Les travailleurs sont des collaborateurs et non des concurrents et les compétences, au lieu de s’additionner, se décuplent lorsque la collaboration, mieux, la coopération fonctionne.

L’ Autonomisation des individus et des équipes

Aux côtés de la confiance, l’autonomisation est un autre levier puissant pour libérer les potentiels de l’équipe. Elle s’entend à deux niveaux : les collaborateurs individuellement, et l’équipe en tant que système. Une mission et des objectifs sont assignés, il revient à chacun de trouver le chemin et d’être responsable de sa réalisation.

Mais dans tous les cas, l’autonomisation ne se décrète pas, et il revient au manager de guider son équipe dans cette direction. Du dialogue constructif à la coopération, en passant par l’auto-évaluation, les équipes doivent y être emmenées progressivement.

Dans les entreprises où les collaborateurs se voient confier des responsabilités, à titre individuel ou au titre de l’équipe, le constat est très clair : ils se sentent plus investis dans leur travail. Le manager n’est plus l’unique décisionnaire, mais un mentor qui guide et qui soutient tout en laissant aux employés la liberté d’explorer et de prendre des initiatives. Il est aussi celui qui interroge parfois les pratiques de chacun et donne la méthode lorsqu’on le sollicite, célèbre les réussites.

Cette approche stimule l’innovation, accroît la motivation et crée un sentiment d’appartenance à une vision commune, celle d’une équipe libre et responsable.

La Communication Ouverte et le Feedback Constructif

Dans la conception d’aujourd’hui, le manager favorise également la communication ouverte et le feedback constructif. Plutôt que de simplement transmettre des directives descendantes, il encourage le dialogue, l’écoute active et le partage d’idées au sein de l’équipe. Les feedbacks réguliers et bienveillants permettent aux collaborateurs de s’améliorer continuellement, en identifiant leurs forces et en surmontant leurs faiblesses.

En conclusion

Dans de nombreuses organisations, le management est en cours de mutation. Aujourd’hui, elles sont nombreuses à reconnaitre l’importance de ces pratiques qui visent à libérer les potentiels et les énergies de leurs équipes pour rester compétitives dans un environnement en constante évolution.

En plaçant la confiance, l’autonomisation et la communication au cœur de leur approche, les managers d’aujourd’hui deviennent les architectes d’équipes dynamiques, innovantes et engagées, prêtes à relever les défis du monde d’aujourd’hui et de demain.

Mais cette nouvelle posture n’est pas spontanée. Elle résulte d’une réelle évolution qui nécessite de former et d’accompagner les managers, elle est l’objet d’un travail de professionnalisation. Le management n’est plus un statut social gagné par un salarié, mais une nouvelle étape dans sa carrière pour laquelle il doit être accompagné.

Elle implique aussi un changement fondamental de paradigme : ce ne sont plus les salariés qui travaillent pour leur manager… mais l’inverse. C’est peut-être bien là le grand bouleversement actuel.

Cette approche vous interroge ou suscite votre intérêt ? Contactez-nous !
Rejoignez une des groupes de managers accompagnés et formés par le collectif d’experts « LLE – Libérer Les Energies ».
Des groupes sont formés toute l’année en Alsace, il y en certainement un près de chez vous !

La Santé Mentale – Formation Premiers Secours en Santé Mentale – En savoir plus !

J.riviere-propulz — Wed, 10 May 2023 19:23:59 +0000

Connaissez-vous la formation de Premiers Secours en Santé Mentale ?

Découvrez la formation en écoutant un podcast.

Mūsae est un podcast animé par Christelle Tissot Grosset qui dédramatise et démocratise la santé mentale.

Dans cet épisode, une organisation bénéficiaire de la formation et une formatrice PSSM, partagent leur retour d’expérience et abordent plus particulièrement l’accessibilité de l’information en santé mentale.

Prendre connaissance de PSSM France et du programme pour devenir secouriste !

Nous proposons cette formation depuis Janvier 2023, Johanna Rivière, elle même secouriste, a décidé de rendre accessible cette formation à toutes les personnes ayant un intérêt pour le sujet.

Elle bénéficie de l’accréditation et de la formation de formateur délivrée par l’organisme PSSM France.

2 possibilités pour faire cette formation :

Cadre professionnel : Organisations souhaitant former des collaborateurs référents en interne sur la santé mentale.
Cadre personnel : Citoyen souhaitant devenir secouriste en santé mentale (financement personnel).

Cette action de formation de 14h (2 jours) est ouverte et accessible à toutes les personnes majeures.

Nous intervenons sur régulièrement sur le Bas Rhin (Strasbourg et Haguenau) et sur le reste de la France sur demande.

Je m’inscris à une prochaine session de formation.

La santé mentale : on en parle !

J.riviere-propulz — Wed, 03 May 2023 19:53:04 +0000

Depuis que nous sommes tout petits, on nous parle de l’importance de prendre soin de notre santé physique pour ne pas être malade, mais on a souvent oublié de nous parler de prendre soin de notre santé mentale.

La santé mentale est l’équivalent de notre santé physique et elle est tout aussi importante !

Définition officielle de la santé mentale :

« Un état de bien-être mental qui nous permet d’affronter les sources de stress de la vie, de réaliser notre potentiel, de bien apprendre et de bien travailler, et de contribuer à la vie de la communauté ».

Source – OMS – Organisation Mondiale de la Santé

Comme pour la santé physique, il existe différents états de santé mentale.

Le modèle du continuum de la santé mentale, vous permet de surveiller et d’identifier les changements de votre état de santé mentale, mais aussi celui de votre entourage.

Nous oscillions tous au cours de notre vie entre un état de bien être dit « en santé » jusqu’à un état plus critique pouvant nous amener à développer des troubles psychiques, état dit « malade ».

Du fait de la méconnaissance et du peu de sensibilisation à l’égard de cette partie de la santé, les personnes développant des troubles tardent à se faire aider et à obtenir un soutien.

Or plus la prise en charge tardera, plus le processus de rétablissement sera difficile !

« Nous avons tous déjà croisé un ami, un parent, un collègue, qui « ne va pas bien », sans vraiment comprendre ce qui lui arrive. Sans savoir ce qu’on peut lui dire, ni même si on est capable de l’aider ». André Biche, président de l’association Santé mentale France

Dans son TEDx, premiers secours en santé mentale : demain tous secouristes, André Biche reprend 4 portraits de personnes ayant une santé mentale dégradée.

Vous avez certainement croisé un jour, Séverine, Pierre, Jérémy ou encore Marie, sans rendre compte !

La santé mentale est aujourd'hui un enjeu sociétal !

L’équipe PropulZ’up est engagée à soutenir la promotion de la santé mentale auprès de tous les citoyens en France.

Notre objectif est avant tout d’informer un maximum de personnes pour faire évoluer les regards sur le sujet, mais aussi d’accompagner les personnes concernées et leurs proches vers une meilleure inclusion dans le monde professionnel.

La première étape a été de nous former, pour pouvoir proposer des accompagnements et formations autour de ce sujet.

Aujourd’hui, nous sommes en mesure de vous accompagner dans vos actions de promotion et prévention relatives à la santé mentale !

Vous souhaitez être capable de détecter les signes et symptômes d’une santé mentale dégradée ?

Johanna Rivière, en tant que formatrice accréditée PSSM France, vous propose une formation pour devenir « Secouriste en santé mentale ».

Cette formation est ouverte à chaque citoyen majeur qui souhaite devenir secouriste.

Vous pouvez nous contacter via notre formulaire pour connaitre les différentes modalités d’intervention que nous proposons aux entreprises, organisations publiques et associations.

Je souhaite en savoir plus sur la formation PSSM – Secouriste en santé mentale !

Réservez votre place pour une prochaine session de formation de secouriste organisée à Strasbourg et Haguenau. Se préinscrire.